En arbeidsplass uten feil kan høres ut som drømmen. Men hvis ingen bommer, utfordrer eller prøver noe som ikke virker, hvor mye innovasjon skjer egentlig?
Når gjorde dere sist en skikkelig feil på jobben?
Ikke en skrivefeil i en e-post.
Jeg mener en idé dere trodde på, et prosjekt dere prøvde, en løsning dere testet eller en beslutning dere tok – som viste seg å ikke fungere.
Hvis svaret er:
«Det skjer nesten aldri hos oss.»
…er jeg ikke sikker på at jeg ville vært så stolt.
For hvis alt dere prøver lykkes, kan det hende dere bare prøver ting dere allerede vet fungerer.
Og det er ikke nødvendigvis innovasjon.
Det kan også være forsiktighet.
Innovasjon innebærer risikoen for å ta feil
Innovasjon høres fint ut.
De fleste virksomheter ønsker å være innovative.
Vi vil utvikle oss.
Tenke nytt.
Forbedre.
Skape bedre løsninger.
Men her kommer den delen vi kanskje liker litt dårligere:
Innovasjon innebærer usikkerhet.
Hvis du prøver noe nytt, vet du ikke alltid om det kommer til å fungere.
Det kan være en ny arbeidsmetode.
En ny tjeneste.
En ny teknologi.
En ny organisering.
En ny måte å møte kundene på.
Hvis du allerede vet nøyaktig hvordan resultatet blir, er det ikke nødvendigvis særlig mye innovasjon igjen.
Å prøve noe nytt innebærer derfor også en risiko for å bomme.
Og det er nettopp her psykologisk trygghet blir viktig.
Det farlige er ikke nødvendigvis at mennesker gjør feil
Feil i seg selv er ikke automatisk bra.
La oss være tydelige på det.
Det er ingen grunn til å romantisere dårlig arbeid, slurv eller mangel på ansvar.
Men en feil kan være verdifull hvis vi lærer noe av den.
Tenk på forskjellen mellom disse to situasjonene:
En medarbeider prøver en gjennomtenkt ny løsning. Resultatet blir dårligere enn forventet. Teamet undersøker hva som skjedde og justerer.
Og:
En medarbeider gjør den samme feilen for femte gang fordi ingen har tatt tak i årsaken.
Det er ikke det samme.
Den første kan være en del av utvikling.
Den andre er mangel på læring.
Derfor er kanskje ikke det viktigste spørsmålet:
«Hvordan kan vi unngå alle feil?»
Men:
«Hvordan kan vi lære raskere når feil skjer?»
Hva skjer når feil blir straffet?
Tenk deg at en medarbeider prøver noe nytt.
Det fungerer ikke.
Og reaksjonen blir:
«Hva var det jeg sa?»
Eller:
«Hvordan kunne du gjøre dette?»
Eller medarbeideren blir hengt ut foran andre.
Kanskje mister vedkommende ansvar.
Blir detaljstyrt etterpå.
Eller sitter igjen med følelsen av å ha vært dum som prøvde.
Hva lærer medarbeideren?
Kanskje ikke:
«Neste gang skal jeg gjøre dette bedre.»
Kanskje lærer vedkommende i stedet:
«Neste gang holder jeg kjeft.»
«Neste gang gjør jeg bare det jeg får beskjed om.»
«Neste gang foreslår jeg ikke noe nytt.»
Og det er et problem.
For når mennesker begynner å beskytte seg selv fremfor å bidra med ideer, initiativ og ærlighet, mister virksomheten noe viktig.
Først forsvinner kanskje initiativet.
Så nysgjerrigheten.
Til slutt innovasjonen.
Psykologisk trygghet betyr at det er trygt å si «jeg tok feil»
Psykologisk trygghet på arbeidsplassen handler blant annet om hvor trygt det oppleves å være åpen.
Tør jeg stille spørsmål?
Tør jeg komme med en idé?
Tør jeg utfordre en beslutning?
Tør jeg si:
«Dette fungerte ikke.»
«Jeg tok feil.»
«Jeg trenger hjelp.»
«Jeg tror vi har valgt feil retning.»
Hvis svaret er ja, får organisasjonen tilgang til mer informasjon.
Og det er interessant.
For feil som blir skjult, kan vi ikke lære av.
Feil som blir snakket om, kan undersøkes.
Og når vi undersøker, kan vi forstå mer.
Det er læring.
De beste teamene kan faktisk snakke mer om feil
Dette høres kanskje merkelig ut.
Men team med høy psykologisk trygghet kan i noen sammenhenger rapportere flere feil enn team med lav trygghet.
Ikke nødvendigvis fordi de gjør flere feil.
Men fordi de tør å snakke om dem.
Det er en viktig forskjell.
Tenk deg to avdelinger.
Den ene rapporterer jevnlig feil, avvik og ting som ikke fungerer.
Den andre rapporterer nesten ingenting.
Hvilken avdeling fungerer best?
Det vet vi ikke uten videre.
For fravær av rapporterte feil betyr ikke nødvendigvis fravær av feil.
Det kan også bety:
Ingen tør å fortelle om dem.
Og da har virksomheten et større problem.
For det du ikke vet om, får du heller ikke gjort noe med.
En feil er bare verdifull hvis vi undersøker den
Når noe går galt, har vi ofte en ganske menneskelig reaksjon.
Vi vil finne ut:
Hvem gjorde dette?
Men kanskje det finnes bedre spørsmål.
Hva skjedde?
Hva trodde vi skulle skje?
Hva overså vi?
Hvilken informasjon hadde vi da beslutningen ble tatt?
Hva vet vi nå som vi ikke visste før?
Hva gjør vi annerledes neste gang?
Det er en helt annen inngang.
Ikke fordi ansvar skal bort.
Men fordi skyld alene sjelden skaper særlig mye læring.
Hvis målet er utvikling, trenger vi å forstå.
Lederens reaksjon på feil bestemmer mye av det som skjer neste gang
Tenk deg at en medarbeider kommer inn på kontoret ditt og sier:
«Jeg må fortelle deg noe. Jeg tror jeg gjorde en feil.»
Allerede der har du fått noe verdifullt.
Ærlighet.
Spørsmålet er hva du gjør med den.
Hvis første reaksjon er:
«Hvordan i all verden kunne du gjøre dette?»
…har medarbeideren fått en erfaring.
Og den erfaringen tas med videre.
Neste gang skjer kanskje én av to ting:
Vedkommende skjuler feilen lenger.
Eller lar være å ta tilsvarende initiativ.
Alternativet kan være:
«Ok. Fortell meg hva som skjedde.»
Det betyr ikke at feilen ikke har konsekvenser.
Det betyr bare at du velger å forstå før du dømmer.
Det er en viktig lederferdighet.
Psykologisk trygghet betyr ikke fravær av ansvar
Dette er viktig.
Psykologisk trygghet er ikke det samme som psykologisk frikort.
Det betyr ikke:
«Gjør hva du vil. Alle feil er greit.»
Det må fortsatt finnes krav.
Det må fortsatt finnes standarder.
Det må fortsatt finnes ansvar.
Hvis en person bevisst bryter rutiner, ignorerer viktige krav eller gjentar den samme feilen uten å lære, må det selvfølgelig tas tak i.
Men det er forskjell på ansvarlighet og skyldkultur.
En ansvarlig kultur spør:
Hva skjedde?
Hva var ditt ansvar?
Hva lærte du?
Hva gjør du annerledes nå?
En skyldkultur spør først:
Hvem kan vi legge dette på?
Det er to helt forskjellige kulturer.
Og de skaper helt forskjellig atferd.
Vil dere ha initiativ? Da må dere tåle at mennesker noen ganger bommer
Mange ledere ønsker mer initiativ.
De sier:
«Jeg vil at folk skal tenke selv.»
«Jeg vil at medarbeiderne skal komme med ideer.»
«Vi trenger mer innovasjon.»
Men det finnes en bakside ved dette ønsket.
Mennesker som tenker selv, kommer noen ganger til andre konklusjoner enn deg.
Mennesker som prøver noe nytt, vil av og til bomme.
Mennesker som tar initiativ, vil noen ganger velge en løsning du selv ikke ville valgt.
Så spørsmålet blir:
Vil du egentlig ha initiativ – eller vil du ha medarbeidere som selv finner frem til den løsningen du allerede hadde bestemt deg for?
Det er ikke det samme.
Mindfulness og selvledelse har også en plass her
Når noe går galt, reagerer vi.
Det kan komme irritasjon.
Frykt.
Skuffelse.
Behov for kontroll.
Kanskje vi kjenner at vi blir sinte.
Kanskje vi får lyst til å plassere skyld.
Det er menneskelig.
Men det er også her selvledelse blir viktig.
Kan jeg legge merke til reaksjonen min før jeg handler på den?
Kan jeg stoppe opp?
Kan jeg lytte?
Kan jeg stille ett spørsmål før jeg bestemmer meg?
Det er noe av grunnen til at jeg mener mindfulness er relevant også i ledelse og arbeidsliv.
Mindfulness handler ikke bare om ro.
Det handler om oppmerksomhet.
Om å oppdage egne automatiske reaksjoner mens de skjer.
Og når du oppdager reaksjonen, får du et lite valg.
Du kan reagere automatisk.
Eller du kan respondere mer bevisst.
Det er ofte der god ledelse begynner.
Null feil kan faktisk være et faresignal
Se for deg en virksomhet hvor ingen rapporterer feil.
Ingen prosjekter mislykkes.
Ingen beslutninger må justeres.
Ingen ideer viser seg å være dårlige.
Ingen sier:
«Dette fungerte ikke.»
Det kan selvfølgelig bety at dere er ekstremt dyktige.
Men det kan også bety noe annet.
At dere bare gjør det dere allerede kan.
At folk ikke tør å utfordre.
At medarbeiderne har lært at det tryggeste er å følge oppskriften.
At feil blir skjult.
At risiko unngås.
Og hvis det er tilfelle, er «null feil» kanskje ikke et kvalitetstegn.
Det kan være et varselsignal.
Fem spørsmål ledergruppen bør stille seg
Hvis dere ønsker mer innovasjon og læring, ville jeg startet med disse spørsmålene:
1. Når prøvde vi sist noe som ikke fungerte?
Hvis dere ikke husker det, hvorfor?
2. Hva skjer når noen innrømmer en feil?
Blir personen møtt med nysgjerrighet eller kritikk?
3. Tør medarbeiderne utfordre måten vi alltid har gjort ting på?
Eller er det enklere å holde ideene for seg selv?
4. Hva lærer vi av feil?
Har dere faktisk en måte å ta læringen videre på?
5. Hva signaliserer lederne når de selv gjør feil?
Skjuler de dem?
Forklarer dem bort?
Eller kan de si:
«Her tok jeg feil.»
Det siste spørsmålet er viktig.
For ledere setter standarden.
Hvis lederen må fremstå feilfri, vil det påvirke resten av kulturen.
Innovasjon krever ikke at vi elsker feil
Vi trenger ikke feire alle feil.
Vi trenger ikke applaudere dårlig arbeid.
Og vi trenger ikke late som at konsekvenser ikke finnes.
Men hvis vi ønsker utvikling, må vi klare å lære av det som ikke fungerer.
Og da trenger vi arbeidsplasser hvor mennesker tør å si:
«Dette gikk ikke som vi trodde.»
«Jeg tok feil.»
«Jeg har en idé.»
«Kan vi prøve noe annet?»
«Jeg tror vi har oversett noe.»
For hvis ingen tør å feile, vil stadig færre tørre å prøve.
Og når mennesker slutter å prøve, stopper utviklingen.
Da kan kanskje den mest provoserende konklusjonen være denne:
Hvis dere aldri gjør feil, er det ikke sikkert dere er veldig gode. Kanskje dere bare har blitt veldig forsiktige.
Vil dere bygge en kultur hvor mennesker tør å tenke nytt?
Jeg holder foredrag og workshops om psykologisk trygghet, arbeidsmiljø, ansvar, selvledelse og ledelse.
Vi jobber med hva som faktisk skjer når mennesker utfordrer, gjør feil, kommer med nye ideer eller sier fra – og hvordan ledere og medarbeidere kan skape mer trygghet uten å senke kravene.
Les mer om foredrag og workshops på mortenkrogstad.no.
Kommentarer